Mtro. Alexis A. Vera Sánchez

[dropcap]L[/dropcap]a innovación no sucede si la gente no tiene el software mental adecuado. ¿Y cuál es software que favorece la creación y desarrollo de novedades valiosas? Existen ciertas configuraciones mentales que propician más la innovación que otras. Tengamos en cuenta que una innovación es una novedad valiosa, es decir, una creación inédita que produce valor a alguien más; y que cultura es el software que tienen las personas en la mente (parafraseando a Hofstede). Es decir, una cultura de innovación es el software que requieren las personas para innovar.

¿Y a qué nos referimos cuando hablamos de software mental? Nos referimos a los paradigmas, creencias, valores, significados y actitudes que residen en la mente de las personas. La innovación es favorecida por cierta configuración de estas dimensiones. La mayoría de los directivos de empresas innovadoras, así como diversos autores, coincidirán en que la configuración mental que más favorece a la innovación es aquella que por lo menos incluye los siguientes aspectos: tolerancia al riesgo y al error, apertura a colaborar con otros, iniciativa, apertura al cambio, flexibilidad, creatividad, simplicidad…

La cultura en una empresa es entonces el software mental compartido por la mayoría de las personas en ese grupo, es decir, la forma en que más o menos piensan y actúan los miembros de la organización para resolver los problemas y situaciones cotidianas. Un ejemplo de cultura de innovación es la que tienen los Smart creatives de Google, que son los ingenieros y científicos que están detrás de la magia de sus servicios y productos tecnológicos. Los Smart creatives, de acuerdo con el director general (CEO) de Google, tienen las siguientes características: no son adversos a tomar riesgos, no tienen miedo a fallar, no callan cuando están en desacuerdo, son multidimensionales: combinan expertise técnico con sabiduría de negocios y capacidad creativa, tienen iniciativa y motivación interior, son auto-conducidos (difícil decirles qué hacer), son creativos abiertos: colaborativos y generosos con sus ideas, divertidos con estilo o carisma propio.

[pull_quote_right]Un ejemplo de cultura de innovación es la que tienen los Smart creatives de Google, que son los ingenieros y científicos que están detrás de la magia de sus servicios y productos tecnológicos.[/pull_quote_right]

Para desarrollar una cultura de innovación el primer paso es un firme y contundente compromiso de la alta dirección con la innovación y, en segundo lugar, el desarrollo de las condiciones ambientales y humanas para que la innovación suceda de manera cotidiana y continua. ¿Qué condiciones favorecen la generación de innovación en una organización de cualquier tipo? Los colaboradores de una empresa o institución son más innovadores cuando:

• No son «castigados» si las iniciativas riesgosas fallan. Esto les incentiva a proponer más ideas nuevas y valiosas de cambio.
• No son confinados a tareas demasiado específicas, es decir, son continuamente retados con nuevos proyectos y campos de acción más allá de la zona de confort que ya conocen y dominan. No se les encajona en algo chiquito.
• No están limitados por estructuras organizacionales, es decir, tienen acceso directo a cualquier persona en la empresa incluyendo a los más altos jefes por supuesto.
• Son instados a ejercer sus propias ideas, es decir, a pensar por cuenta propia incluso si esto representa pensar al revés que sus superiores. No se espera que vayan por instrucciones con su jefe, sino que lleven ideas propias a proponer y los directivos lo estimulan a trabajar así.
• No son limitados en su acceso a la información de la compañía; si se quiere en verdad innovar, la mejor gente (sin importar su posición jerárquica) debe tener acceso libre, sin burocracias, a la mayor cantidad y calidad de información.
• Trabajan en instalaciones diseñadas para maximizar la energía y la interacción entre las personas. Esto fomenta la generación y perfeccionamiento de ideas, fortalece los vínculos colaborativos y mejora el ánimo gracias al contacto espontáneo con colegas.
• Cuenta con espacios para el trabajo y la indulgencia individual; esto les permite aislarse cuando es necesario y consentirse para recargar la pila. Tiene acceso a buena comida, buen café, buenas salas de distensión, etcétera.

Estos son sólo algunos aspectos que favorecen la cultura de innovación; y primordialmente son responsabilidad de la alta dirección. La lista de arriba está basada en la experiencia de Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg, CEO y vicepresidente de marketing de Google respectivamente. Se trata de principios generales que pueden llevarse a cualquier industria y, por supuesto, deben desarrollarse otros específicos dependiendo del caso concreto porque cada sector, cada empresa o cada institución tienen, adicionalmente, desafíos particulares.

Además de observar dichos aspectos, es imprescindible sintonizar las estrategias, políticas, reglamentos internos, estructuras organizacionales y planes de largo plazo para que los favorezcan y no los obstaculicen. Todo ello contribuye a crear un ambiente donde la gente se siente estimulada a innovar. Cabe señalar que, para crear tal ambiente, se debe empezar por seleccionar a la gente adecuada y entrenar a los gerentes. No todos pueden trabajar efectivamente en dichas condiciones y no todos tienen el software mental apropiado para innovar.

Los primeros en cambiar de “chip” deben ser los más altos directivos y de ahí para abajo a lo largo y ancho de la jerarquía institucional. Existe una natural tendencia en casi todos los rincones de la organización a resistir un cambio cultural, sin embargo, cuando la gente ve un compromiso inquebrantable de la alta dirección con la innovación y el cambio cultural, no quedará de otra más que sumarse o zafarse, por instinto de supervivencia. No obstante, los grandes directivos deben tener un plan de cambio porque éste no sucede sólo por decreto. Un plan que incluya objetivos claros, estrategias, nueva organización, etapas de transición y, por supuesto, acciones efectivas de comunicación a toda la gente, entre otros detalles.

[quote_box_left]El autor es profesor de la Universidad Iberoamericana Puebla.
Este texto se encuentra en: http://circulodeescritores.blogspot.com
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