Valeria Guerrero

El panorama de las instituciones culturales y museos en la ciudad de Puebla se tornó complejo a partir de que la Secretaría de Cultura del Gobierno del Estado fue derogada en 2011 por parte del gobierno morenovallista, convirtiéndose la gestión cultural estatal en poco más que una gerencia con fines recaudatorios y turísticos.

Desde 2016 se sometió a los museos poblanos a un organismo público descentralizado llamado Museos Puebla, el cual se encarga de la gestión, administración y programación de 21 espacios culturales y museos pertenecientes al Gobierno estatal, eliminando la figura de director en la mayoría de éstos, concentrando las direcciones en una sola figura: el Administrador General de la dependencia, que a su vez responde ante la Secretaría de (Cultura y) Turismo.

Captura de pantalla de la página web de Museos Puebla: http://museospuebla.puebla.gob.mx/index.php/nosotros

Cabe mencionar que 11 de esos museos fueron creados en el periodo 2011-2016 como grandes proyectos, obras despersonalizadas, sin plan de trabajo ni colección específica, sino con objetivos propagandísticos y grandes eventos inaugurales.

La tónica general ha sido la de exposiciones confusas y fuera de su temática, en especial en el Museo Internacional del Barroco, que ha desatado grandes polémicas: la gran deuda adquirida para su construcción; el saqueo de otros espacios como el Museo José Luis Bello y González para rellenar sus salas; montar “exposiciones” a cambio de favores como la exposición del periódico Milenio, o para complacer a la armadora de autos Audi.

Además, esta “gestión” cerró definitivamente la Galería de Arte Contemporáneo y Diseño en 2014, dejando a la comunidad artística contemporánea local sin espacios expositores y enviando al olvido espacios como el Museo Taller Erasto Cortés, que además cuenta con acervo propio, taller de gráfica y una vasta biblioteca especializada en arte.

Ante este panorama, el futuro es incierto. Con promesas sobre la reaparición de la Secretaría de Cultura, nos queda preguntarnos qué hacer como comunidad de interesados (y afectados) en el futuro de los museos e instituciones culturales. Es necesario rearticular la manera de operar de estos organismos culturales para que refuercen su impacto social, sobrepasando la gran obra con una magna inauguración, y se conviertan en un centro en el que confluyan gobernantes, artistas, gestores y asistentes, creando una incidencia mayor en estos personajes, comprometiéndolos a apropiarse del lugar y de las prácticas que se ejercen en él.

La dirección de las instituciones culturales y museos en Puebla necesita reestructurarse de tal manera que dejen de estar a merced de la arbitrariedad de la administración pública y que éstas funcionen de manera independiente a la sucesión gubernamental, ya que cada tres o seis años se modifican plantas laborales, programación, relaciones con otras instituciones, mantenimiento de la infraestructura y la conservación de las colecciones.

Estas instituciones deben desempeñar un papel crucial en el desarrollo educativo de la sociedad, permitiendo la apropiación del espacio y acoplando sus actividades a las necesidades que tiene la comunidad que se forma a su alrededor. Así, los asistentes no serían espectadores pasivos sino que se conformaría una comunidad activa involucrada, generando una pertenencia consciente para que el espacio se convierta en un punto importante para su vida; un espacio que definitivamente no debe ser utilizado solamente como instrumento de propaganda ni de espectáculo.

Un hecho es que la población asiste a estos espacios; las exposiciones, llamativas o no,  son visitadas por los habitantes de la ciudad, así como por turistas. El compromiso debería ser la democratización y participación ciudadana en lugar de apelar a las exposiciones de “relumbrón” que se evalúan en cantidad de asistentes y no en función de las relaciones –formativas, experimentales, colaborativas– que estos pueden articular a partir de ellas.

Una medida puesta en marcha para democratizar la gestión y la participación ciudadana en los museos e instituciones culturales durante los últimos diez años, ha sido la creación e implementación de Manuales de Buenas Prácticas, que sirven para regular, transparentar y administrar estos museos e instituciones.

¿Por qué se llegó a esta resolución? Primero, porque los museos públicos no deben tratar el arte como una industria, ni deben administrarse como empresas. Segundo, porque los museos deben gran parte de su presupuesto a fondos públicos, por lo que tienen responsabilidades prioritarias con los ciudadanas y sus intereses. Y, por último, los profesionales del arte han tardado en articularse como colectivo, dando lugar a que una gran cantidad de artistas, gestores e investigadores independientes se vinculen con esas instituciones de un modo más transparente y democrático, en contraposición el compadrazgo y el clientelismo acostumbrado.

En España, desde el año 2005 se empezó a elaborar un Manual de Buenas Prácticas gracias a la colaboración entre académicos, gestores culturales e instituciones. La Ley de patrimonio histórico había sido decretada en 1985 y veinte años después se hacía notar que urgía una reforma en la administración y la gestión de los espacios públicos culturales. De esta manera surge el Documento de Buenas Prácticas en Museos y Centros de Arte Contemporáneo, que hasta la fecha sigue vigente (teniendo su última revisión el mes de marzo de este año).

Fue redactado por el Instituto de Arte Contemporáneo junto a otras asociaciones del sector, comprometiendo al Ministerio de Cultura a otorgar autonomía a estas instituciones sin desentenderse de ellas. Tanto en el Museo del Prado como el Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía –estos sí museos internacionales, no como el Barroco poblano– se aplica el manual para: seleccionar director/a en un concurso público, conformar el patronato, aprobar su programación, etc. El Manual pone en práctica tres estamentos: patronato, dirección y equipo técnico. Cada uno de estos estamentos cuenta con estatutos, reglamentos o contratos que regulan sus funciones, establecen el ámbito y los límites de sus competencias y garantizan la máxima estabilidad y colaboración en el desempeño de sus respectivas responsabilidades.

Captura de pantalla del Documento de Buenas Prácticas en Museos y Centros de Arte Contemporáneo, disponible en el centro de documentación del Instituto de Arte Contemporáneo. Tomada de: https://www.iac.org.es/documentos/documento-buenas-practicas-museos-centros-arte.html

En estos documentos se sugiere dotar de autonomía administrativa a las entidades para otorgarles ventajas y condiciones con las cuales pueden tener un mejor desarrollo en la selección de personal, administración de los bienes y los presupuestos, además de definir estrategias de operación distintivas a cada una de ellas. Antes que nada, estos proyectos deben tener bien claro el entorno social en el que surgen, el contenido del espacio (arqueológico, histórico, de arte barroco, arte contemporáneo, de sitio, etc), así como a quiénes van a beneficiar y cómo lo harán.

La Alianza Americana de Museos en 2008 editó el manual de National Standards and Best Practices for U.S. Museums. De tal manera, por primera ocasión en este país se reunieron en una publicación los estándares de operación de los museos: políticas, prácticas y planes de manejo.

Portada del libro, National Standards and Best Practices for U.S. Museums (American Association of Museums Press, 2008). Imagen tomada de: https://www.aam-us.org/programs/ethics-standards-and-professional-practices/

Una buena práctica es un método establecido de estrategias que han sido comprobadas y aceptadas como estándar sobre cómo hacer las cosas, seguido como modelo de calidad por entidades similares. El Consejo Internacional de Museos (ICOM) en la conferencia anual del Comité para la Educación y la Acción Cultural de 2011 trabajó un documento que ayuda a comprender el proceso de las «buenas prácticas» en los proyectos culturales y abarca desde la concepción, y ejecución hasta la apreciación de resultados del programa en cuestión.

Captura de pantalla de la página web del proyecto “Best Practice”, del Comité para la Educación y la Acción Cultural del ICOM. Tomada de: http://network.icom.museum/ceca/publications/best-practice/

¿Cuáles son las características más notables de un Manual de Buenas Prácticas?

Primero, la conformación de un patronato como máximo órgano de gobierno de las instituciones con representantes de la sociedad civil, expertos y representantes del gobierno renovado al 50% cada tres años; con funciones de tres tipos: científicas, económicas y administrativas. Para evitar la mala práctica del favoritismo, si alguno de los integrantes del patronato es un artista, el museo no podrá presentar ni adquirir su obra durante el tiempo que forme parte del mismo, o si el miembro es coleccionista debe de declarar sus colecciones y el museo no podrá adquirir sus obras. Además, si uno de los integrantes es empresario, el compromiso de éste es que el museo no podrá contratar los servicios de sus empresas. Finalmente, la pertenencia al patronato estará sujeta al cumplimento estable de procuración de fondos, favorecer convenios y orientar las funciones formativas y divulgativas de la institución.

La elección del director/a debe hacerse en un concurso público de méritos, mediante la presentación de un proyecto de desarrollo institucional ante un comité de expertos cada cuatro años, con una sola reelección. El director/a debe presentar ante el patronato, y este aprobar (o no), un programa anual de exposiciones y actividades.

Y, finalmente, la gestión económica se comisiona al órgano gubernamental, el cual debe asegurar que se dispondrá de los medios económicos necesarios para desarrollar aquello para lo que la institución ha sido creada, apoyándose puntualmente en los fondos conseguidos por el patronato para implementar programas propios. Asimismo, también la gestión del personal depende de éste organismo. El organigrama de la institución debe de procurar un funcionamiento eficaz, plazas que se conseguirán por concurso, teniendo como objetivo conformar una plantilla idónea para el centro en cuestión.

Si realmente se pretende transformar la situación de las instituciones culturales en Puebla y ponerlas a operar para la democratización ciudadana, la administración entrante bien haría en implementar los estatutos desarrollados en esos manuales de buenas prácticas –ya existentes– con el compromiso de darles seguimiento a través de los años sin importar los cambios de partido. De esta forma, ni el programa ni los objetivos de los proyectos se verán coartados por los cambiantes de gobierno. Es importante recalcar la necesidad de autonomía y la democratización de los órganos de gobierno además de estar comprometidos con las buenas prácticas: buen gobierno, transparencia, rendición de cuentas y medición de resultados.

Así, quizás la administración pública dimensione los proyectos culturales en su singularidad y autonomía, y se comprometa –antes de llamar a las excavadoras y arquitectos– a cumplir con todas sus funciones primordiales: educar, conservar, experimentar y difundir la cultura desde y para los ciudadanos.

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Valeria Guerrero es poblana, diseñadora, Maestra en Estética y Arte, y docente en la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la BUAP.

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